销客和纷享销客 纷享销客到底做对了什么？

前不久，纷享销客宣布完成了新一轮融资。此次融资额度达数亿元人民币，由上一轮投资主力金蝶国际继续领投，IDG资本、北极光投资及创始团队跟投增持。

据悉，这是纷享销客自2011年成立以来完成的第九轮融资。在受新冠肺炎疫情打击而加剧的经济寒冬中，还能够得到多家资本的青睐，实属难得。那么，资本为什么会选择纷享销客?纷享销客到底做对了什么?近日，记者采访了纷享销客CEO罗旭，从他的分享中，我们可以一窥究竟。

纷享销客CEO罗旭

通路何以通?

接受记者采访时，罗旭刚刚从深圳飞回北京，此行是从北京到石家庄、济南、青岛、广州、深圳等地，一路向南，“跑”了很多城市，也见了很多渠道商，为的就是能够重建渠道。而这也是纷享销客在拿到融资之后要着手建设的几个重点方向之一。

在罗旭看来，中国的软件企业要想做大，一定需要“两强”，一个是产品强，另一个就是通路强。而通路仅靠企业自己做直销是做不大的，会导致自己的人力带宽没有弹性--如果人力太少，就无法为超出人力范围的客户提供服务;但如果招很多人，培养起来又需要一定的时间周期，更重要是企业无法把人力成本与市场供给弹性结合并形成生态能力。

罗旭指出：“所以软件行业中会出现一种矛盾的现象：没单的饿死，有单的撑死。如果临时把订单外包给一些杂牌军，可能还会搞得'一地鸡毛 '，就是因为这些公司的商业体系没有弹性。”

于是，不希望被这种传统模式制约的罗旭决定，要让纷享销客进行生态化发展，形成弹性的共赢的商业体系。这样一来，当公司接到大量业务订单时，会有成熟的生态能够帮助公司承载这些业务，如咨询伙伴生态、实施伙伴生态、售后服务伙伴生态等等。

“这个生态系统不是传统的让经销商卖产品的模式，它包括了从售前咨询到销售、实施、技术、服务，是一个持续建设发展的事情。”罗旭强调，“如果这一步走通了，我们跨越软件行业10亿门槛的阻碍也就打通了。”

据悉，目前纷享销客已经阶段性优先发展了80多家活跃的销售型伙伴和少量服务型伙伴，而实施型和技术型伙伴队伍也在筹备建设中。除了北京、上海、广州、深圳、杭州由纷享销客自己直营，其他地区都会交给当地的合作伙伴来经营。而且，纷享销客建立了高效率、高互动能力、统一入口的服务体系，会通过服务在线化的方式来保障合作伙伴的服务质量。

罗旭还计划建立一个协作分工和分层的机制，让直营和渠道之间构成的不是竞争关系，而是支撑、协作的关系。对于不同维度的伙伴，分工方式也不相同，有的在前面冲锋陷阵，有的在后面提供支持服务，还有的是按照细分行业来划分。

罗旭坦言，纷享销客有自己的伙伴培养计划：首先，发展伙伴要做到知行合一，要真心实意站在伙伴的立场上思考问题，只有伙伴做大做强，公司才能做大做强;其次，要想清楚渠道的定位和价值观，如果你伤害了一个伙伴，就会影响一群伙伴，在圈子里的口碑就“烂了”。

罗旭继续强调，纷享销客和伙伴之间不是简单的代理关系，而是商业一体化的。纷享销客会帮助伙伴做市场推广，通过公司级高效率的市场推广提高直营和渠道体系的行销效率，缩短获客周期;帮助伙伴做市场活动、招聘、培训、代训，做经济模型、财务托管，甚至对伙伴进行期权激励。“要秉承和伙伴是一家人的心态，让双方变成利益共同体。我们要把他们扶上马送一程才放手，而不是圈地割韭菜、收钱、压货。如果把口碑做坏了，以后就难做了。”

产品如何强?

当然，有了好的通路，也得有好的产品，这是企业做大做强的根本。

罗旭告诉记者，说起让纷享销客一直坚持的、并且经过事实验证是正确的几个决策，第一个就是坚定的产品平台化策略。

其实业内对PaaS一直有很多不同的声音，有人说PaaS只是个概念，有人说PaaS是个“坑”，做起来很难。那么这个在国外成功的东西，拿到中国来到底适不适用?“

2017年，经过反复讨论，纷享销客就下定了决心，要做好PaaS平台，要通过它的业务对象、逻辑规则、UI交互权限，把所有的优势组件都模块化，让用户避免重复造轮子。这样一来，纷享销客的产品张力会越来越强，用户的产品适配能力、解决个性化需求的能力也会越来越强。”这是一件双赢的事情。而且，平台化战略让CRM的定义变宽了，在保留原有的工具属性的情况下，还增加了一层业务容器的视角，PaaS平台会成为很多企业销售业务的中台。CRM不再是封闭的，它的外面还有一层开放平台，具有集成第三方系统和被更大的第三方系统集成的能力。“

纷享销客的第二个核心产品策略是做基于用户全生命周期的全业务CRM。

罗旭指出，CRM不能只管几个核心业务场景，不能只把线索、客户、商机、订单、公海这5个产品做好。现在营销强调的是全渠道、全场景，端到端，一体化的全营销，要从最前端的获客开始思考，怎么定义自己的客户，怎么触达客户，通过什么来获得客户，对客户进行分类、培育、转换，然后才进入商机、项目化管理、精细化运营，最后产生订单，实现客户成功，完成对客户的生命周期进行管理，这才是完整的CRM价值理念。

近年来，纷享销客就开始聚焦于客户的生命周期和价值旅程，并基于这些去构建一段段业务场景，更强调连接客户、服务客户、成就客户，与客户共同发展。”

第三个证明罗旭判断正确的核心产品策略就是行业化。

罗旭强调，通用型软件要做到底层平台化、表层行业化，这是它必备的能力。正因为具备平台化组件、全业务能力，所以可以在上面做行业化，这样才更贴近客户的业务场景。

“对很多行业来说，对每一分钱的管理都体现出了企业的竞争力和管理能力。我们要给企业赋能，就要懂他们的行业，用行业场景的产品支撑行业价值的实现，这就是行业化的价值和魅力。”

目前纷享销客主要聚焦在快消、制造和互联网三大行业，在每个大行业中，还会设很多细分行业，如食品、酒水、农业、医疗器械、家居建材等等。

据悉，在纷享销客公司内部，产品、销售和市场团队也是按照行业来划分组的，每组都是一个虚拟事业部，共同服务一个垂直细分的行业。罗旭指出，“这样可以把每个行业做深做透，也会让人更专业化，逐渐成长为行业专家。”

“平台化、全业务、行业化，这是我们这三年一直坚持做的，但做通过这个关键点后，再结合纷享销客独有的连接能力，在国内成为了独特的可以连接客户，连接伙伴，连接服务的连接型CRM。这个过程特别难，也特别痛苦，但是坚持到今天，你们就会发现，纷享销客已经具备了足够的能力去服务神州数码、京东云、柳工集团、科大讯飞、巴斯夫、旷视科技这样的中大型企业。”罗旭总结到，“其实，经过多年的成长，如今国内很多软件都已经具备了与国际产品竞争和替代的能力，而且，中国产品的性价比具有不可比拟的优势。”

CRM的未来什么样?

就像技术会飞速发展、客户的需求会层出不穷，产品的迭代也不能停滞不前。在与越来越多客户的接触中，罗旭发现：

一方面，中大型企业已经开始对产品的智能化要求越来越高，对数据洞察的需求也越来越迫切，“所以，这些将成为CRM的下一个发展方向。纷享销客也将在加强三个基础能力的情况下，进一步加强数据积累和智能化建设。”

另一方面，2B服务仍然面临重大问题，实施难、交付难和服务难仍然是软件企业会面临的挑战。企业要的不只是管理工具，还有方法论和顾问化。

所以，在此次融资后，纷享销客一方面将提升自己团队的咨询和顾问能力，做好最关键的业务，另一方面将开展生态化协作，赋能生态中优秀的伙伴，给他们带去更多商机，“做到自己挣一块钱，让伙伴们挣两到三块钱，这件事就能成功。”

此外，更多的要在工具层面做文章，要让工具轻实施化、自主交互化和智能化。“因为最好的实施是没有实施，最好的服务是没有服务。”

罗旭指出：“如果软件从入场到一期上线交付，能从现在的平均三个月缩短到30天完成，回归到软件帮助人解决问题的工具本质，那将是软件业真正的新的开始。工具应该从重实施变为轻实施，从轻实施变为自主化实施，甚至到最后变成零实施，很多场景由客户自己就可以搞定。我相信未来的CRM一定是往这个方向发展的。”

融资：为什么?凭什么?

谈到本轮融资时，罗旭告诉记者，在2019年10月时，纷享销客就开始启动这一轮融资了，当时罗旭判断：随着资本市场注册制的改革，国内SaaS市场将迎来上市黄金窗口期，迎来第二曲线的增长;而且，很多企业自身的数字化转型趋势已经开始;第三是因为纷享销客的产品已经趋于成熟，但要真正发力，还要做好销售、实施、服务等多方面的准备，才能真正抓住机会，所以需要补充一些资金。“但是疫情的爆发让融资暂停下来，直到最近才完成，也算是好事多磨。”

而由金蝶继续领投，也有几个方面的原因，罗旭指出，首先CRM和ERP的在企业业务中的协同性是非常强的，所以纷享销客希望和金蝶的产品形成协同，并奠定共同的生态通路，而且基于过去的经验，作为产业投资方和战略投资方，现在的金蝶拥有非常开放的心态，可以和纷享销客形成极强的战略协同，“这比拿到纯粹的财务投资会更有战略意义。”

“2B是一个投入周期特别长、消耗特别大的行业，可能要十年磨一剑，所以，当国内的SaaS公司还没有形成真正的自我良性循环之前，需要通过一级市场获得充足的资金。”罗旭坦言，这是一件非常必要的事情，如果企业要完全靠自我发展，从卖产品、产生利润，到扩大再生产、再产生利润、再卖产品……这种传统循环模式是走不长远的。何况现在公司处于一级市场和二级市场的节点，拿到更多的资金，让自己变得更强大、跑得更远，其实是一件很理性的事情。

关键词： 纷享销客